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OKR 做最重要的事-讀後心得分享第八河川局

  發刊期數:第0515期/ 發布日期:111/11/25

「OKR 做最重要的事」(書封面)_pic

如何將一個組織打造成為高績效的組織,是每位領導幹部最想擁有的能力;本書作者約翰‧杜爾是一名創投家,曾在英特爾公司追隨目標管理方法OKR之父安迪‧葛洛夫學習OKR的實踐及精神,透過作者親身經歷與收集到許多OKR的實戰經驗,證明OKR這套管理方法確實能讓一個組織成就不凡。

OKR擁有下面4種可以讓團隊由上到下戮力同心朝向目標邁進的超能力:

1.專注投入優先要務:

OKR的全名是Objectives and Key Results,代表了目標「O」和關鍵結果「KR」這兩個主題,我們知道時間跟資源是有限的,所以本書告訴我們要先釐清最重要的事,將重心放在3~5項優先的目標上,然後訂出O與相對應的KR,如此我們才會把專注力投入在優先的要務上,避免被瑣碎的事拖累。

2.契合與連結,造就團隊合作:

OKR是一套雙向管理的方法,由公司上層訂出最高層級的OKR,再依組織層次,設定各自的OKR,所以各個層級OKR都是環環相扣的,而且為了讓公司可以從上到下,以及跨部門的各個職位都能朝著相同的目標努力,所以公司裡所有層級的OKR就必須要開誠布公,也因此明確指出了所有橫向、跨職能的依賴關係,突破各部門間各自為政的障礙。

3.追蹤當責:

在目標進行的各個週期中,一定要定期檢查當下目標達成的程度,如果沒達到預期結果,就要追蹤到底是哪個關鍵點沒有達成,並且找出原因,然後針對環境的變化,適當的修正OKR,並透過反省及檢討、讚美與鼓勵的淬鍊,讓團隊能在新的週期來臨前,調整步伐,朝向最終目標持續奮鬥。

4.激發潛能,成就突破:

設定OKR的目標時,必須要讓它比游刃有餘還嚴苛些,但又不可好高騖遠,這樣可以讓組織成員除了專注在「決心達成型OKR」上,也可使「理想遠大型OKR」來激發出組織潛能,創造卓越非凡。

如果只依賴OKR就要打造出高績效的組織,那是不夠的,事實上,必須要持續性績效管理,也就是利用CFR來刺激組織的溝通,CFR是主管與部屬對話(Conversations)、管理者與員工間雙向(或同儕間)回饋(Feedback)、對有貢獻的同事讚揚(Recognition)這三項工具的縮寫,它賦予OKR豐富性以及力量;此外企業文化也是重要的一環,因為健康積極的企業文化可以作為OKR推展的催化劑,使這三者相互構成一個聯動式的績效管理系統,讓組織所有人都願意且充滿熱情的為最高目標全力以赴。

與先前訓練中「策略績效管理」課程所傳授的OKR正是本書的精髓所在,這和我們所認識的KPI、平衡計分卡與策略地圖有著本質上的差異,它是一種目標管理工具,而且當OKR結合CFR及企業文化時更是融入了跨域協調、團隊領導等提升組織動能,造就更高績效的核心職能工具;我認為眾多的管理方法都有其獨到之處,但必須因時、因地制宜,無論是用在組織工作上或是個人生活上,只要能靈活應用這些管理方法,而且專注在重要的目標上,持續努力,相信達成目標、創造不凡,將不會是奇蹟,就如同美國心理學之父威廉.詹姆斯所說:「如果你夠關心一個結果,你就一定會得到它。